Buổi họp cuối cùng trước khi đội tan: tôi ngồi ghế chủ tọa và đổ lỗi cho từng người
Tôi vẫn nhớ căn phòng họp đó.
Điều hòa chạy vù vù. Bàn dài. Và những cái ghế trống dần theo từng tuần.
Buổi họp cuối cùng trước khi đội tan hẳn, tôi ngồi ghế chủ tọa, cầm bảng số liệu đỏ lòm, và làm đúng một việc: chỉ tay. Đứa này lười. Đứa kia không chịu cày. Đứa nọ không đủ khát. Cả phòng cúi mặt. Không ai cãi.
Không ai cãi — nhưng cũng không ai quay lại.
Tuần sau, thêm ba cái ghế trống. Tuần sau nữa, năm cái. Đội 40 người tôi xây gần 3 năm tan trong vài tuần. Năm 2018 đó tôi lỗ gần 1 tỷ đồng, và tháng 9, tôi đứng trước gương hỏi một câu mà tới giờ nhắc lại vẫn thấy nghẹn: “Bây giờ mình còn dám nói gì với ai?”
Phải mất rất lâu tôi mới dám nhìn thẳng: trong tất cả những lần đội tôi gãy — nhiều lần, không phải một — chưa lần nào nguyên nhân gốc nằm ở nhân viên.
Nó nằm ở cái ghế chủ tọa.
Đội gãy chưa bao giờ vì nhân viên. Đội gãy vì người đứng đầu bận đổ lỗi hơn bận giúp họ thắng. Đó là luận đề của cả bài này, và tôi trả gần 1 tỷ đồng học phí để viết được nó ra thành một câu.
Nhưng bài này không phải bài kể khổ. Đây là bản vận hành: bốn bước tôi dùng để xây lại đội 40 người trong chưa đầy 6 tháng — từ đúng 4, 5 người còn tin. Không cần chức danh, không cần vốn lớn. Bạn đang có 0 người? Càng tốt. Bạn chưa kịp nhiễm thói quen đổ lỗi.
Đội không rời bỏ công ty. Đội rời bỏ cái ngón tay chỉ vào mặt họ.
Giải phẫu 2 lần phá sản: xây dựng đội nhóm kinh doanh bằng giao dịch thì mất, bằng phục vụ thì còn
Tôi phá sản 2 lần. Gãy đội nhiều hơn thế.
Ngồi mổ xẻ lại từng lần, tôi thấy một thứ lặp đi lặp lại. Không phải thị trường xấu. Không phải nhân viên kém. Là hành vi của chính tôi trên cái ghế đứng đầu.
Bối cảnh: tôi lên quản lý sau chưa đầy 6 tháng vào nghề, 24 tuổi đã có đội 40 người. Lên nhanh tới mức chưa kịp học cách phục vụ ai — chỉ kịp học cách ra lệnh. Tôi tưởng làm sếp là giao chỉ tiêu, treo thưởng, và mắng khi số không về.
Sau này tôi mới gọi được tên hai kiểu sếp.
Lãnh đạo giao dịch (transactional leadership — lãnh đạo đổi chác): tôi trả anh tiền, anh mang số về. Sòng phẳng. Và mong manh — vì ngày lợi ích cạn là ngày hợp đồng ngầm thanh lý.
Lãnh đạo phục vụ (servant leadership — lãnh đạo phục vụ): tôi tồn tại để anh thắng. Anh thắng, đội thắng, tôi thắng cuối cùng.
Nhìn hành vi là lộ ra ngay:
| Lãnh đạo giao dịch | Lãnh đạo phục vụ |
|---|---|
| Giao KPI (chỉ tiêu) rồi cuối tháng mắng | Ngồi xuống huấn luyện từng khúc vấp |
| Hứa hoa hồng, vẽ viễn cảnh | Đi cùng gặp khách, giúp chốt deal (hợp đồng) đầu tiên |
| Giữ số liệu cho riêng mình, chia thưởng mờ mờ | Minh bạch số trên bảng chung, tới đồng cuối |
| Hỏi: “Tháng này em mang về bao nhiêu?” | Hỏi: “Em đang kẹt ở đâu, anh gỡ cùng?” |
| Người giỏi nhất phòng là sếp | Người giỏi nhất phòng là người sếp vừa đào tạo xong |
Bạn đọc bảng đó và tự soi — kể cả khi chưa có nhân viên nào. Cái nết đổ lỗi không đợi bạn có đội mới mọc; nó mọc từ cách bạn nói về đồng nghiệp, về khách hàng hôm nay.
Tôi của trước 2018 nằm gọn cột bên trái. Trả tiền để người ta đứng cạnh mình, rồi ngạc nhiên khi tiền hết người đi.
Cú vực dậy sau 2018 bắt đầu bằng đúng một quyết định: NGỪNG đổ lỗi. Thay vì trách họ không chốt được, tôi huấn luyện. Thay vì gửi họ đi một mình, tôi đi cùng. Thay vì hỏi số, tôi giúp họ ra số. Chỉ đổi một hành vi đó, mọi thứ phía sau đổi theo.
Lãnh đạo giao dịch mua thời gian của người ta. Lãnh đạo phục vụ mua chỗ trong lòng người ta — mà thứ đó không bán bằng tiền.
Bước 1 — Xây đội nhóm từ 0: tuyển người bằng câu chuyện thật, không vẽ viễn cảnh
Bắt đầu từ 0 người thì tuyển ở đâu?
Tôi nói thẳng chỗ KHÔNG nên trước: đừng chạy quảng cáo hứa thu nhập. Đừng vẽ xe, vẽ nhà, vẽ “tự do tài chính sau 2 năm”. Kéo được người đấy — nhưng người đến vì viễn cảnh sẽ đi đúng cái ngày viễn cảnh trễ hẹn. Mà trong nghề kinh doanh, chuyện đó xảy ra hàng tháng.
Vậy kênh tuyển mạnh nhất của tôi là gì? Sân khấu — chỗ tôi đứng lên kể chuyện thật của chính mình.
Tôi nhớ cái đêm kể lại chuyện 2018 trước 40 người. Không một câu script (kịch bản soạn sẵn). Tôi kể chuyện lỗ gần 1 tỷ, chuyện đứng trước gương, chuyện những cái ghế trống dần. Cả phòng im. Không một ai nhìn điện thoại. Sau buổi đó, người muốn làm việc cùng tôi tự tìm đến — họ đã thấy con người thật, họ tự chọn. Tuyển kiểu đó, bạn không phải thuyết phục ai.
Ba nguyên tắc thực chiến khi kể chuyện để tuyển người:
Chọn câu chuyện thất bại, không chọn chuyện vinh quang. Chuyện Top 1 làm người ta nể. Chuyện lỗ gần 1 tỷ làm người ta tin. Nể thì đứng xa vỗ tay. Tin thì bước lại gần hỏi “em theo anh được không”.
Kể tới đáy, nhưng đừng dừng ở đáy. Kể cái gương tháng 9/2018 — rồi kể tiếp mình bò dậy thế nào. Câu chuyện chỉ có đáy là than thở. Câu chuyện có đáy và có đường lên mới là lời mời.
Chốt lời mời cho sạch sẽ. Không hứa con số. Chỉ một câu: “Tôi đang xây lại đội. Ai muốn học nghề này tử tế, ở lại nói chuyện với tôi sau buổi này.” Ai ở lại là người của bạn.
Và đừng học thuộc lòng. Lần đầu đứng sân khấu tôi thuộc lòng script — một người ho một tiếng, não trắng xóa, cả bài đổ như domino. Sống trong câu chuyện của mình, đừng thuộc nó.
Cái danh hiệu Top 1 tuyển dụng và phát triển đội nhóm Dai-ichi Life Việt Nam của tôi, nghe to, nhưng lõi của nó chỉ có vậy: tôi không tuyển bằng lời hứa. Tôi tuyển bằng vết sẹo.
Viễn cảnh tuyển được người vào đội. Câu chuyện thật tuyển được người vào trận.
Bước 2 — 90 ngày đầu tiên: đi cùng lính mới tới cái hợp đồng đầu tiên
Đây là chỗ quyết định người mới ở hay đi — và là chỗ hầu hết người đứng đầu làm sai. Tôi biết cái sai đó rõ hơn ai hết, vì tôi từng là nạn nhân. Tháng 10/2015, tôi vào nghề làm telesale (bán hàng qua điện thoại). Ngày đầu tay run bấm không nổi dãy số, phải nhìn từng phím. Khách cúp máy sau 15 giây. Tối về tự mò Google tới 8, 9 giờ đêm — một mình. Không ai ngồi cạnh. Không ai nói cho tôi biết mình vấp ở đâu.
Tôi sống sót. Nhưng phần lớn người mới không sống sót nổi kiểu đó. Làm quản lý rồi, tôi thề không bắt lính của mình trả cái giá bị bỏ một mình ấy nữa.
Khung 90 ngày tôi dùng khi rebuild (xây lại đội) — áp dụng được ngay ngày mai:
Tuần 1–2: họ ngồi cạnh, mình làm. Người mới đi cùng tôi gặp khách. Việc của họ: im lặng, nghe, ghi. Họ thấy tôi bị từ chối thế nào, xử lý ra sao, chào về lịch sự kiểu gì. Người mới sợ nhất là không hình dung được nghề này trông ra sao — hai tuần ngồi cạnh trị dứt cái sợ đó.
Tuần 3–6: họ làm, mình ngồi cạnh. Đổi ghế. Họ nói, tôi ngồi bên đỡ những khúc vấp. Khách hỏi khó, họ khựng — tôi vào một câu rồi trả sân lại. Về xe, mổ lại từng khúc: chỗ này em nói tốt, chỗ này lần sau thử cách khác.
Tuần 7–12: mục tiêu duy nhất — hợp đồng ĐẦU TIÊN. Không phải chỉ tiêu tháng. Không phải doanh số đội. Một hợp đồng. Của chính tay họ. Tôi dồn sức giúp từng người mới qua được cái mốc đó, kể cả phải đi cùng thêm năm bảy cuộc hẹn.
Vì sao ám ảnh hợp đồng đầu tiên tới vậy? Vì khi một người cầm đồng tiền đầu tiên kiếm bằng chính tay mình trong nghề mới — họ tin nghề này làm được, và tin luôn người đã đứng cạnh lúc đó. Từ đó họ tự gắn bó, không cần níu kéo. Tôi rebuild 40 người trong chưa đầy 6 tháng không bằng bí mật nào khác ngoài lặp đúng chu trình này với từng người.
Nói thật cho đủ: không phải ai cũng chốt được trong 90 ngày — có người nhanh, người chậm, có người nhận ra nghề này không dành cho mình; kết quả tùy người, tùy thị trường. Cái tôi cam kết được là sự có mặt của tôi, không phải kết quả của họ.
Hợp đồng đầu tiên của lính mới không nằm trong doanh số của bạn — nó nằm trong lý do họ ở lại năm sau.
Bước 3 — Sân khấu nội bộ: mỗi tuần một người đứng lên nói trước đội
Bước này ít ai làm — và tôi quý nhất.
Biến buổi họp đội hàng tuần thành một sân khấu tập. Mỗi tuần, một người — không phải sếp — đứng lên trước cả đội, kể một ca của chính họ. Ca thành công cũng được. Ca thất bại càng quý. Năm phút, mười phút, không cần slide (trang trình chiếu).
Ba tác dụng:
Một — người nói lớn lên. Đứng trước 10 đồng đội tuần này là bài tập cho việc ngồi trước khách khó tuần sau. Kỹ năng trình bày học bằng số lần đứng lên, không bằng xem video.
Hai — cả đội học từ ca thật. Một ca khách từ chối được kể lại tử tế dạy cả đội nhiều hơn ba buổi lý thuyết — chuyện có thật, người kể đang đứng kia, hỏi được ngay.
Ba — người từng đứng nói trước đội sẽ khó rời đội. Khi một người kể câu chuyện của mình trước tập thể, họ đã bỏ một phần con người mình vào đó. Nơi nào giữ câu chuyện của họ, nơi đó giữ họ.
Nhưng sẽ có người từ chối đứng lên. Run. Sợ nói dở. Đây là lúc trao cho họ kỹ thuật tôi dùng trước mọi sân khấu lớn: đổi tên nỗi run.
Sinh lý học nói giùm ta: hồi hộp và hứng khởi dùng chung một bộ phản ứng — cùng adrenaline (hoóc-môn kích thích), cùng tim đập nhanh. Não không tự phân biệt hai trạng thái đó — mình là người đặt tên. Dán nhãn “sợ”, cơ thể co lại. Dán nhãn “hứng khởi”, cơ thể bật lên. Trước khi lính của tôi đứng dậy, tôi bắt họ nói thành tiếng: “Tôi đang hứng khởi.” Không phải “đừng sợ” — cấm câu đó. Não không xử lý được chữ “đừng”.
Và tuyệt đối không bắt họ học thuộc — lính của tôi chỉ kể ca của chính họ. Chuyện mình sống qua thì không cần thuộc.
Tôi bây giờ đứng lớp 8 tiếng liên tục, dạy hàng trăm người. Năng lượng đó không đến từ luyện giọng — nó đến từ sống trong nội dung và quan tâm người ngồi dưới. Và nó bắt đầu từ những buổi họp tuần bé xíu.
Đội nhóm mạnh không phải đội có một người nói hay — là đội mà ai đứng lên cũng có chuyện thật để kể.
Bước 4 — Văn hóa giữ người trong đội nhóm kinh doanh: ăn mừng thắng nhỏ như thắng lớn, minh bạch số tới đồng cuối cùng
Ba bước trên xây đội. Bước này giữ đội. Hai thói quen hằng tuần, không tốn một đồng.
Thứ nhất: ăn mừng thắng nhỏ như thắng lớn.
Cuộc hẹn đầu tiên xin được — nêu tên trước đội. Một lời từ chối được xử lý đẹp — nêu tên. Hợp đồng nhỏ nhất tháng — vẫn vỗ tay thật. Vì người mới sống bằng cảm giác tiến bộ trước khi sống bằng hoa hồng. Hoa hồng tháng đầu có thể mỏng, nhưng cảm giác “mình đang khá lên, và có người nhìn thấy” giữ người qua được những tháng mỏng. Đội chỉ ăn mừng số to là đội đang âm thầm đuổi người mới đi.
Thứ hai: minh bạch số tới đồng cuối cùng.
Doanh số ai bao nhiêu, hoa hồng chia thế nào — tất cả nằm trên bảng chung, ai cũng xem được. Không có “để anh tính rồi báo em sau”. Trong nghề sales (bán hàng), mờ ám về tiền là mối gãy đội nhanh nhất — nhanh hơn cả thị trường xấu. Một người nghi mình bị ăn chặn một lần sẽ không bao giờ cày hết sức lần thứ hai. Minh bạch số là lời tuyên bố mỗi tuần: ở đây không ai bị qua mặt.
Tôi từng có đội 40 người và thu nhập 9 con số ở tuổi 24 — và từng mất sạch. Con số đó là trải nghiệm cá nhân của tôi, KHÔNG phải lời hứa cho bạn; không ai cam kết được thu nhập của ai, kết quả tùy người, tùy thị trường, tùy độ bền của bạn. Cái tôi dám nói chắc chỉ có một: đội xây bằng đổ lỗi thì mất, đội xây bằng phục vụ thì còn — tôi kiểm chứng cả hai chiều bằng tiền thật của mình.
Nên nếu bạn đang chờ “đủ kinh nghiệm quản lý” mới dám xây đội — đừng chờ nữa. Chẳng ai cấp bằng quản lý cho tôi cả. Thứ bạn cần không phải chứng chỉ. Thứ bạn cần là ngừng đổ lỗi từ hôm nay, và đứng cạnh một người cho tới khi họ thắng trận đầu.
À, cả bốn bước này có chung một kỹ năng lõi: đứng lên nói trước người khác. Nếu bạn còn run, tôi để sẵn ebook (sách điện tử) “7 Bí Quyết Thuyết Trình Tự Tin” — miễn phí, đúng hệ thống tôi dùng từ ngày tay run không bấm nổi số. Nhận tại đây.
Đội nhóm không được xây bằng người giỏi — được xây bằng người thắng trận đầu và có sếp đứng cạnh lúc đó.
Món quà tôi để sẵn cho bạn: ebook “7 Bí Quyết Thuyết Trình Tự Tin” — miễn phí, đúng hệ thống tôi dùng từ ngày tay còn run không bấm nổi số điện thoại đến khi đứng lớp 8 tiếng liên tục. Nhận ebook tại đây.
Câu hỏi thường gặp
Chưa từng làm quản lý, tôi bắt đầu xây dựng đội nhóm kinh doanh từ đâu?
Từ chính bạn — làm nghề giỏi một khúc đủ để có chuyện thật mà kể, rồi kể nó trước một nhóm nhỏ. Việc làm ngay: tuần này, kể câu chuyện nghề của bạn trước 5 người và mời ai muốn học cùng thì ở lại.
Nhân viên mới hay nghỉ trong 1–3 tháng đầu — sửa từ đâu?
Sửa từ lịch của bạn, không phải từ thái độ của họ. Người mới nghỉ vì bị bỏ một mình trước khi kịp thắng trận đầu. Việc làm ngay: đặt hai buổi tuần sau đi cùng người mới nhất đội tới gặp khách — mục tiêu duy nhất là hợp đồng đầu tiên của họ. Tôi chưa thấy ai bỏ đội khi sếp đang ngồi cạnh giúp mình kiếm tiền.
Đội đang rệu rã — nên giải tán làm lại hay cứu?
Đừng ra quyết định nhân sự nào trước khi ngừng đổ lỗi trọn 30 ngày. Tôi từng ngồi ghế chủ tọa chỉ tay từng người — và mất cả đội. Cứu đội bắt đầu từ sếp đổi hành vi, không phải từ danh sách ai bị loại. Việc làm ngay: buổi họp tới, thay “sao em không ra số” bằng “em đang kẹt ở đâu, anh gỡ cùng” — rồi nhìn phòng họp đổi không khí.
Bài viết liên quan
- Mất đội 40 người, tôi mới hiểu: cộng đồng trung thành thì không ai lấy được
- Vượt qua nỗi sợ nói trước đám đông: từ tay run đến đứng lớp 8 tiếng
- Lộ trình trở thành diễn giả trong 90 ngày
Bài viết liên quan
- Đội nhóm có thể tan, cộng đồng trung thành thì không ai lấy được
- Lộ trình trở thành diễn giả trong 90 ngày
- Kiếm tiền từ sự kiện thuyết trình của riêng bạn
- Thương hiệu cá nhân diễn giả: cách người ta gọi tên bạn khi bạn vừa ra khỏi phòng
Về tác giả
Đọc câu chuyện đầy đủ: Phạm Hùng Cường — Từ bàn tay run đến người dẫn đầu
Đọc câu chuyện đầy đủ: Phạm Hùng Cường — Từ bàn tay run đến người dẫn đầu
Phạm Hùng Cường — Giám đốc Văn phòng Tổng đại lý Dai-ichi Life Ninh Kiều. Hơn 10 năm thực chiến trong bán hàng, đào tạo và xây dựng đội nhóm. Thành viên MDRT (Million Dollar Round Table — bàn tròn triệu đô), phục vụ khoảng 9.000 khách hàng, nhiều lần Top 1 tuyển dụng và phát triển đội nhóm Dai-ichi Life Việt Nam, Top 1 Miền Nam, Top 1 Mekong. Đi lên từ nhân viên telesale tay run bấm không nổi số, tới nay đứng lớp 8 tiếng liên tục. Trải qua 2 lần phá sản, lỗ gần 1 tỷ đồng năm 2018, mất trắng đội 40 người — rồi rebuild lại đội 40 người từ 4–5 người vẫn tin, trong chưa đầy 6 tháng.
“Không có bằng cấp nào chứng minh được bằng kinh nghiệm từng mất gần hết và vẫn đứng lại được.”
Bạn sắp đón người đầu tiên vào đội? Để lại email — tôi gửi bạn checklist (danh sách kiểm tra) 90 ngày cho người mới: tuần nào làm gì, đi cùng ra sao, tới hợp đồng đầu tiên. Đúng cái khung tôi dùng để rebuild 40 người.